اصول حسابداری

اصول حسابداری مفاهیمی هستند که مبنای اجرای کار حسابدار را در یک واحد تجاری مشخص می نمایند. تعدادی از اصول حسابداری هستند که اساس گزارش دهی و مدیریت مالی را تشکیل می دهند. این اصول یک چهارچوب استاندارد را از طریق اسناد حسابداری ایجاد شده را ممکن می سازند. در ادامه به بیان این اصول پرداخته ایم.

نهاد مستقل تجاری

اولین اصل این است که شرکت برای اهداف مالی و قانونی از مالکین یا صاحبان جدا می باشد. بدین معنی که حتی جایی که مالک شرکت و مدیریت پروژه انلاین  ممکن است افراد مشابهی باشند، جدایی بین شرکت یا سازمان به عنوان نهاد مستقل و مالکیت واضح و آشکار است. این همچنین به این معنی است که حتی در یک شرکت مالک محور، تمام معاملات در برگیرنده مالک مشخص و ثبت شده اند. بنابراین اگر مالک سرمایه خود را وارد شرکت کند به عنوان افزایش در حقوق صاحب سهم و افزایش در دارایی های نقدی شرکت ثبت می شود. همچنین اگر مالک تصمیم بگیرد پولش را از شرکت خارج کند، به عنوان کاهش در حقوق صاحب سهم و کاهش داراییهای نقدی شرکت ثبت می شود.

تداوم یا استمرار فعالیت های مالی

اصل دوم این است که شرکت یا سازمان یک عمری دارد و این مستقل از آنچه که برای صاحب یا مالک روی می دهد می باشد. بنابراین فعالیت شرکت تا زمانی تداوم می یابد که به فعالیت آن خاتمه داده شود یا منحل شود. این همچنین به این معنی است که دارایی ها در قیمت خرید یا ارزش تجاری ارزش گذاری خواهند شد و نه در قیمت مصنوعی یا غیرطبیعی فروش.

دوره حسابداری

سومین اصل این است که عمر تجاری سازمان به دوره های حسابداری مجزا تقسیم و طبقه بندی می شود. برای هر دوره معمولاً حسابها در طول زمان یک سال تهیه می شوند و در دسترس همه ذینفعان قرار می گیرند. هدف از این اصل منحصراً محاسبه اقلام آشکار درآمدی و هزینه ای نیست بلکه محاسبه تمام معاملاتی است که در این دوره روی می دهند.

بهای تمام شده

چهارمین اصل این است که تمام معاملات در بهای تمام شده ثبت شوند مگر اینکه به گونه ای دیگر تعیین شوند. این اصل نه تنها مربوط به تمام مخارج جاری مانند دستمزدها و هزینه های عمومی است بلکه شامل دارایی ها مانند کالاها، ساختمانها، ماشین آلات و دیگر تجهیزات است. دارایی ها در بهای تمام شده ارزش گذاری خواهند شد مگر اینکه آنها مجدداً ارزیابی شوند به این صورت که استهلاک یا افزایش در ارزش دارایی ها در صورت حسابهای مالی تهیه شده باشد.

سیاست محافظه کاری

پنجمین اصل این است که گزارشهای مالی در نرم افزار شرح وظایف به طور محتاطانه و محافظه کارانه گزارش داده خواهند شد.
بدین معنی است که مخارج و بدهی ها کمتر از حد ارزیابی نخواهند شد و جاییکه آنها هیچ گونه تردیدی ندارند مبالغ و اعداد و ارقام بالایی گزارش داده خواهند شد. از طرف دیگر برای دارایی ها و درآمد به کار برده می شوند. محافظه کار شدن به این معنی است که در جایی که هیچ شکی نیست آنها باید کم برآورد شوند. یعنی پایین ترین عدد و رقم شایع خواهد بود.

اهمیت

اصل ششم این است که گزارشهای مالی باید دربرگیرنده همه چیزهای مهم و مرتبط باشد. به ویژه به هرگونه جابجایی یا تغییر در دارایی ها، بدهی ها درآمدها و مخارج باید اشاره شود. این اصل که اصل اهمیت پروژه نامیده می شود به این معنی است که در جایی که بین گزارشهای سالیانه نوسان پذیری است، این تفاوتها آشکار و واضح خواهند شد.

قابلیت اعتماد

هفتمین اصل این است که شیوه ها و روشهای یکسان باید در ساختاربندی حسابها مود استفاده قرار گیرند. این همچنین اصل ثبات نامیده می شود و بدین معنی است که روشهای تمایز بین انواع گوناگون دارایی ها و بدهی ها باید یکسان باشد، استهلاک باید بر مبنایی یکسان محاسبه شود، صورت حسابهای گردش وجوه نقدی باید از طرح و قالب یکسانی پیروی کنند و فرایندهای محاسبه عملیات و سودهای خالص باید همسان باشند.

انواع ساختار شکست کار در پروژه ها : مرجع کامل

ساختار شکست کار را قلب برنامه ریزی پروژه می دانند. از این رو بهینگی در موضوع ویژه ساختار شکست کار، به دنبال ارائه مطالب کاربردی، جامع و عملی برای انواع مختلف پروژه هاست. در مطلب حاضر سعی شده تا به صورت کامل انواع ساختار شکست کار در پروژه ها معرفی شود. در مطالب بعدی تلاش می شود مثالهای واقعی ساختار شکست کار در پروژه های مختلف ارائه شود.

مقدمه

همان‌طور که در مطلب “ساختار شکست کار یعنی چی؟“گفته شد، ساختار شکست کار (WBS) در نرم افزار های مدیریت پرسنل یک ساختار گرافیکی شبکه‌ای یا درختی است که برای نشان دادن روش تولید محصول یا خدمت و سایر وظایفی که یک سازمان یا شرکت انجام می‌دهد، به کار می رود

انواع ساختار شکست کار (WBS ) چیست ؟

نوع و مبنای شکست کار در پروژه های مختلف متفاوت است. میتوان برای هر پروژه تعداد زیادی ساختار شکست کار تعریف کرد که هر کدام از آنها بر اساس ماهیت و اهداف قابل تفکیک هستند. در ادامه به بررسی انواع معروف ساختار شکست کار می پردازیم.

۱٫ساختار شکست مراحل انجام کار ( براساس مراحل یا تجزیه فازی)

معادل لاتین : (Ph/St BS) (Phase/Stage Breakdown Structure)

برای تکمیل برخی از پروژه ها و طراحی گانت چارت  باید مراحل مختلف و مجزایی طی شود.  مراحل می توانند نسبت به هم همپوشانی داشته باشند.البته الزامی نیست که خروجی یک مرحله ورودی برای مرحله ای دیگر باشد.

در برخی پروژه ها که توالی عملیات و ترتیب اهمیت بالایی دارد، اگر ترتیب و توالی حفظ نشود و هر مرحله با تیم و مدیریت خود شروع به فعالیت کند، اتلاف سرمایه، هزینه و وقت خیلی بالا و تقریبا جبران‌ناپذیری در پی خواهد داشت.

تصویر زیر یک نمونه ساختار شکست مراحل انجام کار را نشان میدهد:

۲٫ ساختار شکست براساس بخشهای سازمانی پروژه ( براساس سازمانها و واحدهای سهیم)

معادل لاتین : (DBS) (Department Breakdown Structure)
در برخی سازمانها ممکن است برحسب بخشهای تخصصی مورد نیاز برای انجام پروژه، مسئولیت اجرای هر قسمت از پروژه بر عهده ی یک بخش قرار بگیرد و هر گروه به طور اختصاصی کار خود را انجام دهند.

اگر هر واحد مدیر متخصص مربوط به خود را داشته باشد از حجم کاری مدیر کل پروژه کاسته شده و همچنین مدیریت اصلی کمتر با مسائل تخصصی درگیر می‌شود که از مزایای این روش می‌باشد. در پروژه‌ها معمولا چندین واحد یا گروه فعالیت می‌کنند که می‌توان براساس آن‌ها شکست کار را انجام داد و چارت WBS را بر این اساس آماده نمود.

در این نوع ساختار شکست چون هر واحد مستقل بوده و مدیر ویژه خود را دارد، معمولا واحدها هماهنگی کمتری دارند که این امر ریسک را بالا می‌برد. اگر واحدها این امر را در نظر نگیرند و با هم هماهنگ نباشند، بیشتر کارهای آن‌ها بیهوده می‌شود و نتیجه مطلوبی نمی‌گیرند. در رفع این مشکل مدیر اصلی پروژه نقش بسزایی می‌تواند داشته باشد. می‌تواند با داشتن یک یا چند معاونت تخصصی از ناهماهنگی جلوگیر

۳٫ ساختار شکست مونتاژ محصول نهایی( براساس محصول نهایی)

معادل لاتین : (A/P BS) (Assembly/Product Breakdown Structure)
در این روش، محصول نهایی پروژه در باکس ابتدایی WBS جای گرفته و مانند نمودار دمونتاژ به قطعات اصلی و سپس فرعی تقسیم می شود. تهیه ساختار شکست کار براساس محصول نهایی در برخی پروژه‌ها سخت می‌باشد و نمی‌توان آن را تهیه نمود، اما اگر شرکت مدنظر بزرگ باشد و بطور همزمان در چند محدوده مختلف کار انجام دهد می‌توان با توجه به هدف پروژه ساختار شکست را تهیه نمود.

در این روش تیم‌ها کاملا تخصصی عمل می‌نمایند و دارای مدیر تخصصی مربوطه می‌باشند. بازدهی کار بالا و میزان خطا کم است. اما هزینه‌ها بالا می‌رود ؛ زیرا نیاز به وجود اشخاص متخصص زیاد است و به دلیل تعدد تیم‌های مختلف نیازمند کارشناس‌های زیادی می‌باشد .

4.ساختار شکست پیمانکاران اصلی و فرعی (براساس پیمانکاران)

معادل لاتین: (CntrBS) (Contractor Breakdown Structure)

در پروژه هایی که تکمیل تمام یا قسمتهایی از کارهای مدیریت پروژه انلاین توسط پیمانکاران انجام می شود، به منظور کنترل و نظارت بر حسن انجام کار پیمانکاران، ممکن است پروژه بر اساس سلسله مراتب و فعالیتهایی که به آن ها محول شده است شکسته شود. معمولا تامین کنندگان در پایین ترین سطح قرار دارند. با توجه به فراوانی و تنوع فعالیت‌ها در برخی پروژه‌ها ساختار شکست کار را می‌توان براساس پیمانکارن تهیه نمود.

به عبارت دیگر هر بخش یا هر واحد را به یک شرکت پیمانکار واگذار نمود ؛ چون معمولا بیشتر شرکت‌ها قادر به انجام همه فعالیت‌ها نمی‌باشند. در زیر نمونه‌ای از ساختار شکست کار براساس پیمانکاران ارائه شده‌است.

۵٫ ساختار شکست سیستمهای مورد نیاز پروژه

معادل لاتین: (SBS) (System Breakdown Structure)
این نوع ساختار شکست کار، در پروژه هایی که به پیاده سازی و نصب زیر سیستم های مختلف نیاز دارند به کار گرفته می شود .

6٫ ساختار شکست بر اساس اقلام قابل حمل و نقل

معادل لاتین : (TBS) (Transportable Breakdown Structure)
در پروژه هایی که لازم است قطعات اصلی آنها حمل شوند، و محدودیتهای حمل و نقل از قبیل ظرفیت جرثقیلها، فضاها و … در مورد آنها وجود دارد، این محدودیتها می تواند تعیین کننده نحوه ی شکست پروژه باشد.

۷٫ ساختار شکست هزینه

معادل لاتین : (CBS) (Cost Breakdown Structure)
پروژه بر اساس بسته های هزینه ای یا بودجه ای مجزا شکسته می شود. هر بسته هزینه ای در این نمودار باید بگونه ای شکسته شود که هزینه آن از مجموع هزینه باکسهای زیرگروه خود تامین شود. تاجایی که امکان تعریف آیتم های هزینه ای مجزا وجود داشته باشد ، باکس ها گسترش می یابند . از جمله مهمترین اهداف برنامه ریزی پروژه ، مدیریت هزینه ها می باشد . در این روش بسته های هزینه ای باید مرتبط با بسته های کاری باشند .

۸٫ ساختار شکست بر اساس مناطق جغرافیایی

برای پروژه هایی که انجام هر قسمت از آنها در یک موقعیت مکانی یا جغرافیایی انجام می شود استفاده می شود ؛ مثل پروژه های شهری و راه سازی . شرکت‌های بزرگ معمولا چندین پروژه همزمان دارند. برخی پروژه ها در محدوده‌های مختلف واقع شده‌اند و تعیین محل پروژه‌ برای آن ها اختیاری نیست . بنابراین شرکت‌ها می‌توانند شکست کار پروژه‌های خود را براساس محدوده‌های مختلف یا همان تجزیه جغرافیایی انجام دهند. در این روش هر محدوده به عنوان یک بخش مجزا در نظر گرفته شده و برای آن فعالیت‌های مختلف در نظر گرفته می شود .

جمع بندی:

WBS یک پروژه نباید تنها بر اساس یک روش باشد و استفاده از روش های ترکیبی که باعث خلاقیت ذهنی متخصصین در به کارگیری می شود مفید و موثر است.

مهندسی ارزش

مهندسی ارزش در مدیریت وظایف تلاشی است سازمان یافته که کارکردها و خدمات را در نرم افزار مدیریت پرسنل تحلیل می کند. در این تلاش راه و روش هایی جستجو می شوند که بتوانند کارکردهای ضروری و ویژگی های مورد نیاز محصول را همراه با سودآوری تولید آن تامین کنند. این روش فرآیندی قدرتمند، انعطاف پذیر و خلاق برای حل مساله است و می تواند برای مساله های دشوار و پیچیده راه حل های ساده و ممکن ارائه دهد و همه زیبایی اش به سادگی و قدرتمندی آن است.

انیشتین می گوید: “کسی که یک طرحی را تهیه می کند یا یک نظری را بیان می دارد نمی تواند طرح و نظر خود را خودش نقد کند، هر مساله ای باید خارج از پدیدآورنده آن نظر مورد نقد و بررسی قرار گیرد” و این چیزی است که مهندسی ارزش به دنبال آن است و تاکید می کند که باید ایده ها و دیدگاه های مختلف پیرامون یک طرح یا موضوع توسط کارشناسانی که طراح آن فکر نبوده اند مطرح گردد و کلیه جوانب امر دیده شود تا هیچ چیزی برای تصمیم گیری از نظر پنهان نماند.

هدف مهندسی ارزش

هدف اصلی در مهندسی ارزش  در نرم افزار شرح وظایف توجه به کارکرد است، نه کیفیت و نه هزینه؛ چرا که تامین کارکرد، کاهش هزینه و حفظ و ارتقای کیفیت را خود به خود به دنبال دارد و به طور کل باید آن را ابزاری برای بهبود سطح زندگی مردم و نفع عمومی مورد توجه قرار داد.

امروزه مهندسی ارزش در حوزه های مختلف چون هوانوردی، حمل و نقل شهری و بین جاده ای، ارتباطات، خدمات عمومی شهرداری ها، آموزش و پرورش، بهداشت و درمان و … کاربرد داشته و نتایج قابل ملاحظه ای به بار آورده است.

مهندسی ارزش فرآیندی برای دستیابی به بهترین نتیجه ممکن است به گونه ای که کیفیت، ایمنی، قابلیت اطمینان و قابلیت تعمیر با هر واحد پولی که هزینه می گردد، بهبود یابد.

ایجاد هم افزایی، بهبود ارتباطات بین تهیه کنندگان طرح، مالکیت توصیه های حاصل از کارگاه های مهندسی ارزش و قابلیت استفاده از آنها در طرح های آتی، ایجاد بهبود کارایی، ازجمله نتایج نامحسوس مهندسی ارزش می باشد. بنابراین میتوان منافع کاربرد مهندسی ارزش را به مراتب بیش از صرفه جویی تنها محسوب کرد.

این فرمول ارزش است که هر یک از اجزای آن چنین تعریف می شوند:

(cost) هزینه: مجموع پرداختهایی که برای تامین عوامل تولید و نهایی شدن یک محصول، کالا یا خدمات انجام می شود.

(function) کارکرد: کاری که باید یک محصول انجام دهد. آنچه محصول به خاطرش فروش می رود، آن ویژگی که محصول بدون آن مشتری نخواهد داشت.

(value) ارزش: کمترین هزینه ای که با آن میتوان یک کارکرد را با اثربخشی و اطمینان به نحو مطلوب انجام داد. با تمرکز بر کارکرد به عنوان عامل راهبردی بهبود ارزش، چنین رابطه ای حاصل می شود.

این رابطه گزیده ترین شرح و تعریف مفهوم مدیریت ارزش است.

در ادامه مطلب مراحل انجام مهندسی ارزش شرح داده شده است.

زمان بکارگیری مهندسی ارزش

برای آنکه بهترین نتایج از انجام مطالعه مهندسی ارزش بدست آید، توصیه متخصصان این است که مطالعه در اولین فازهای یک پروژه انجام شود. هرچه مطالعات پروژه و طراحی های آن نهایی تر باشد و پروژه به مراحل اجرایی نزدیکتر باشد، امکان تغییر دادن آن و بهره مندی از ظرفیت های کاهش هزینه کمتر خواهد شد.

مراحل انجام مهندسی ارزش

سه مرحله اصلی مطالعه ارزش براساس استاندارد منتشر شده انجمن بین المللی مهندسین عبارت است از:

• پیش مطالعه (۱ تا ۳ روز)
• مطالعه ارزشی (۳ تا ۵ روز)
• مطالعه تکمیلی (۱ تا ۴ هفته)

دونالد هنان نایب رئیس انجمن بین المللی مهندسی ارزشی آمریکا زمان موردنیاز برای مرحله پیش مطالعه را ۱ تا ۳ روز و مرحله مطالعه را ۴ تا ۵ روز ذکر کرده؛ برخی دیگر برای هر مرحله ۱ هفته زمان را کافی می دانند.

در شرایط کاری کشور ما ایران، در نظر گرفتن مدت زمان ۳۰ روز کاری برای هر ۳ مرحله معقول به نظر می رسد؛ به هر حال نباید فراموش کرد که مهندسی ارزش یک فعالیت ضربتی است و باید در کوتاه ترین زمان ممکن انجام شود.

در مطالعه مهندسی ارزش به طور کل با ۲ گروه پرسش مواجه هستیم. گروه اول با ۴ پرسش وضع جاری را بررسی می کند و گروه دوم نیز با ۴ پرسش در پی طرح گزینه های جایگزین هستند.

گروه اول: پرسش های مربوط به وضع موجود

• چیست؟
• این جزء چه کاری می کند یا چه کاری را باید بکند؟
• آیا واقعا ضروری است؟
• هزینه آن چقدر است؟

گروه دوم: پرسش های مربوط به طرح گزینه جایگزین

• چه چیز دیگری می تواند همین کار را انجام دهد؟
• هزینه آن چقدر است؟
• آیا راه حل جدید اجرایی است؟
• امکان پذیرش و پیاده سازی آن چقدر است؟

این ۸ پرسش مواردی را در بردارد که تیم مهندسی ارزش با مدنظر داشتن آنها در پی رسیدن به پاسخی صحیح و در نتیجه سناریویی جایگزین وضع موجود است؛ سناریویی با هزینه کمتر و کیفیت بالاتر.

پیش مطالعه

در این مرحله مجموعه فعالیتهایی را انجام می دهیم که برای مطالعه ارزش ضروری هستند. اقداماتی را موردتوجه قرار می دهیم که پیش نیازها و ضرورتهای ما را به هنگام مطالعه اصلی، برآورده می سازد.

فعالیتهای شش گانه این مرحله بصورت زیر هستند:

1. مشخص کردن نیازها و خواسته های کارفرما، کاربران و مشتریان پروژه

   جمع آوری این نظرات به دو صورت امکان پذیر است:

الف) در محل استقرارشان نشست هایی ترتیب دهیم.

ب) بازار محصول یا دستاوردهای پروژه را مورد مطالعه قرار دهیم.

2. گردآوری مجموعه داده ها و اطلاعات پروژه

   دو دسته منبع اطلاعاتی اولیه و ثانویه داریم. منابع اطلاعاتی اولیه (انسانها و مستندات) و منابع ثانویه (تولیدکنندگان محصولات مشابه، استانداردهای طراحی و مهندسی، نتایج آزمونها)

3. تعیین معیارهای ارزیابی

   تیم باید مشخص کند که چه معیارهایی را برای ارزیابی پیشنهادها یا گزینه ها مدنظر قرار می دهد؛ معیارها چه ارتباط مهمی با گزینه های پیشنهادی پایان مطالعه خواهند داشت. معیارها باید مستقل از یکدیگر باشند و تامین شدن آنها به معنای حصول رضایت سفارش دهنده مطالعه باشد.

4. تعیین محدوده مطالعه

   گروه مطالعه باید از محدوده ای که قرار است روی آن تمرکز و کار کند، اطلاع داشته باشد. این محدوده خطوط قرمز فراتر نرفتن تیم، در مرحله گردآوری اطلاعات و پرهیز از افزایش ناآگاهانه داده های ورودی را ترسیم می کند.

5. ایجاد مدلها

   گروه باید مدلهایی را برای پردازش داده های موردنیاز مطالعه ایجاد کند. این مدلها شامل مدلهایی نظیر مدلهای هزینه، مدل زمان، مدل انرژی و علاوه بر این نمودارها، فلوچارتها و توزیع های آماری نیز مورد نیاز هستند.

6. تامین امکانات مورد نیاز تیم

   تهیه کننده تیم مطالعه ارزش باید برنامه کاری، محل برگزاری جلسه های تیم و نیازهای اعضا را معین و فراهم کند. موارد اجرایی، هماهنگی رفت و آمد اعضا به محل برگزاری جلسه ها، پذیرایی و دستگاه های صوتی تصویری نیز باید تهیه شوند.

مطالعه ارزش

مهندسی ارزش کار یک نفر نیست، کار تیمی است و تیم به عده ای می گویند که برای دستیابی به اهداف مشترک، با همدیگر کار می کنند.

تیم مهندسی ارزش ایده آل حداکثر ۱۲ تا ۱۵ نفر عضو تمام وقت می باشد، که می تواند از مشاوره و حضور افراد دیگری نیز بصورت پاره وقت بهره گیرد. آشنایی قبلی اعضای گروه با مفاهیم و متدولوژی مهندسی ارزش و یا تکنیکهای حل خلاق مساله بسیار مفید است

به جز تسهیل گر تیم که تخصص وی مهندسی ارزش است و در این زمینه دارای مدرک حرفه ای و تجربه های قبلی است، اعضای تیم باید متناسب با نوع پروژه و تخصصهای دست اندرکاران آن انتخاب شوند. ذهن باز و روحیه پرسشگری آنها باید بر تخصص آنها ترجیح داشته باشد.

عده ای از صاحب نظران معتقدند که اعضای تیم باید از میان خبرگان و متخصصان خارج از سازمان پروژه باشند تا با نگاه تازه و از زاویه ای متفاوت به موضوع بنگرند و همچنین حضور بعضی از دست اندرکاران پروژه یا محصول در تیم نیز لازم می باشد.

مرحله مطالعه ارزش دربرگیرنده گام های عملیاتی پیاده سازی متدولوژی ارزش است که فازهای مختلف آن در ادامه توضیح داده می شود.

فاز اطلاعات

هدف فاز اطلاعات کامل کردن مجموعه اطلاعاتی است که در مرحله پیش مطالعه گردآوری شده اند.

پرسشهای کلیدی فاز اطلاعات عبارتند از:

• چیست؟
• چه کار می کند؟
• چه کاری باید بکند؟
• چه قدر هزینه دارد؟
• بودجه آن چقدر است؟
• بهای آن چند است؟

فرآیند فاز اطلاعات عبارت است از:

اطلاع از تمام حقایق

تشخیص تمام محدودیتها

تعیین اجزاء

عوامل هزینه، فضا و کیفیت

توسعه مدلها: هزینه های اولیه، فضا، ارزش، دوره عمر، کیفیت

فاز تحلیل کارکرد

اگر خلاقیت و کار تیمی را روح مهندسی ارزش بدانیم، قلب تپنده آن را باید تعیین و تحلیل کارکرد دانست. هدف این فاز مشخص کردن صریح محدوده هایی از حیطه مطالعه ارزش در پروژه است که بیشترین سودمندی را به دنبال دارند. در حقیقت از طریق این فاز می خواهیم پی ببریم که ادامه مطالعه در کدام سمت و سو با کدام توجهات مفیدتر است.

تیم مطالعه در این فاز اقدام های زیر را انجام می دهد:

شناسایی و تعیین هر یک از کارکردهای خرید و فروش محصول، پروژه یا فرآیند

دسته بندی کارکردها به دو گروه کلی اصلی و ثانویه

ترسیم و ایجاد یک مدل کارکردی مانند مدل منطقی/ سلسله مراتبی کارکردها یا نمودار تکنیک سیستمی تحلیل کارکرد

تخصیص هزینه و یا دیگر معیارهای قابل اندازه گیری و شمارش برای هر یک از کارکردها

تخمین بهای کارکرد باتوجه به خواسته ها و نیازهای مشتری برای هر کارکرد

مقایسه هزینه و بهای کارکردها، به منظور تعیین بهترین رویکرد بهبود

انتخاب مناسبترین کارکردها، برای ادامه فرآیند تحلیل

فاز خلاقیت

هدف این فاز تولید ایده های متعدد برای عملیاتی کردن هر یک از کارکردهای انتخاب شده در انتهای فاز تحلیل کارکرد است. خلاقیت روح مهندسی ارزش است. ذهن باز، تجربه، تسلط به ابزار و فنون ایده پردازی از جمله ویژگی های اعضای تیم مطالعه ارزش است.

طوفان فکری از جمله متداول ترین تکنیک های خلاقیت در مطالعه مهندسی ارزش است. در این روش قضاوت یا بررسی ایده ها تا مرحله ارزیابی به شدت ممنوع است، فقط تولید بیشترین تعداد ایده توسط حاضران در جلسه دارای اهمیت است.

باید متوجه باشیم که هدف این فاز دستیابی یا کشف راه هایی برای تولید محصول یا انجام پروژه نیست بلکه به دنبال آن هستیم که روش هایی را برای انجام کارکردهای انتخابی بیابیم.

غیر از روش طوفان فکری، روش های دیگری چون ابزار TRIZ، اپراتور سیستمی، ۴۰ اصل نوآوری، تکنیک های غلبه بر اینرسی تفکر برای این مقوله مناسب اند.

پرسش کلیدی این فاز این است که چه چیز دیگری همین کار را انجام می دهد؟

فاز ارزیابی

در فاز ارزیابی، ایده های تولید شده در فاز قبلی آنالیز شده و ایده های مناسب برای بسط بیشتر انتخاب می شود. هدف این فاز، ارزیابی راهکارهای پیشنهاد شده، حذف ایده های نامناسب و انتخاب بهترین گزینه است.

پرسش های کلیدی این فاز عبارتند از:

• آیا این ایده به کار می آید؟
• آیا ایده اجرا شدنی است؟
• این ایده چقدر امکان پذیر و اقتصادی است؟
• مزایا و معایب ایده چیست؟
• هزینه ایده چقدر است؟

تکنیک هایی برای ارزیابی وجود دارد که شامل:

تکنیک های اندازه گیری ارزش مانند: رتبه بندی ساده، رتبه بندی پی در پی، مقایسه زوجی ساده،نرخ دهی دسته ای می باشد.

تکنیک های تفکیک و غربال ارزشی شامل تکنیک پارتو و تکنیک Q-Sort می باشد.

فاز توسعه

هدف از فاز توسعه انتخاب و ترکیب بهترین راه حل های فاز ارزیابی و طرح بهترین گزینه ها برای بهبود ارزش است.

سوالات کلیدی این فاز عبارتند از:

• آیا این گزینه ارزش را بهبود می دهد؟
• آیا همه نیازها را در بردارد؟
• آیا مشکل اجرایی سر راهمان قرار دارد؟
• دستاوردها و عوارض آن چیست؟
• تفاوتهای آن با دیگر گزینه ها چیست؟

بطور کلی این فاز شامل گام های زیر می باشد:

بهترین و با ارزش ترین گزینه انتخاب شده و تحلیل منافع و نیازهای اجرایی آن انجام می شود.

منابع عملکرد پیشنهادی باید مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرند.

مجموعه اطلاعات فنی هر گزینه باید مورد بررسی قرار گیرد.

برنامه زمانبندی پیشنهادی که شامل تمامی فعالیت ها شود، تدوین گردد.

توصیه های تیم برای گزینه های پیشنهادی کامل شود.

برای مقایسه موارد نتیجه گیری شده از ترکیب راه حل های پیشنهادی فاز ارزیابی استفاده می کنیم.

فاز ارائه

هدف از فاز ارائه، ارائه دستاوردهای مطالعه ارزش توسط گروه و حصول اطمینان سفارش دهندگان مطالعه از جمله طراح پروژه، ذی نفعان پروژه و دیگر مدیران اجرایی آن از انجام شرح خدمات مطالعه و توافق بر عملیاتی بودن توصیه های تیم مهندسی ارزش است.

این کار با اراده حضوری و شرح شفاهی نتایج و نیز ارائه یک گزارش کتبی همراه خواهد بود. سوال های کلیدی این فاز عبارتند از:

• از چه چیزی توصیه می شود؟
• چه کسی باید آن را صحه گذاری کند؟
• چرا باید آن را تایید کنند؟

لازم است در گزارش ارائه شده، مقدمه، برنامه مطالعه تیم ارزش، مشکل و شناسایی و شرح آن، کارکردها، هزینه های پروژه، گزینه ها و مفروضات آنها، دلایل گزینش بهترین گزینه، فعالیت های تیم، پیشنهاد ها و توصیه ها بطور مشروح ارائه شوند.

مطالعه تکمیلی

هدف انجام مرحله مطالعه تکمیلی اطمینان حاصل کردن از پیاده شدن و به کار بستن تغییراتی است که در پایان مطالعه ارزش توصیه شده اند. در این مرحله پیگیری می شود که آیا نتیجه به کارگیری متدولوژی ارزش، توسط اعضای گروه یا مدیریت به افراد دست اندرکار اجرای پروژه منتقل شده است یا خیر؟

نظری اجمالی بر مدیریت ریسک پروژه (ریسک، مدیریت ریسک، برنامه ریزی مدیریت ریسک)

مفهوم ریسک

ریسک از نظر تئوری به معنای احتمال انحراف از نیل به هدف مطلوب است. در تئوری ریسک، اصطلاحاتی نظیر عدم قطعیت یا نامشخص بودن وضعیت و شرایط عدم اطمینان از آینده نیز هم ارز با اصطلاح ریسک به کار می رود.

مفهوم ریسک در تئوری احتمالات ریشه دارد و بالطبع از بخت آزمایی و شرط بندی نشات گرفته است. آنچه مشهود است، پیدایش بازی های شانسی و ایجاد قمارخانه ها در توسعه مفهوم تئوری احتمالات و تئوری ریسک موثر بوده است.

به طور کلی هر تلاش و هر حرکت بشری، ریسک هایی را در بردارد. در زندگی روزانه بعضا با موقعیت هایی متغیر روبرو می شویم که اغلب در برگیرنده فاکتورهایی ناشناخته، غیرمنتظره، خوشایند یا ناخوشایند و غالبا غیرقابل پیش بینی می باشند.

PMI ریسک را به صورت زیر تعریف می کند:

رویدادی نامعین یا موقعیتی که اگر اتفاق بیفتد بر هدف پروژه تاثیر مثبت یا منفی خواهد  گذاشت. ریسک دلیلی دارد و در صورت اتفاق نیز تجربه ای از آن حاصل می شود.

مفهوم ریسک پروژه

“ریسک پروژه رخداد یا وضعیتی نامعلوم است که در صورت وقوع، بر اهداف پروژه اثرات منفی می گذارد”. در ارتباط با پروژه، ریسک در واقع شانس وقوع رخداد نامطلوب و تمامی پیامدهای ناخوشایند آن خواهد بود. ریسکهای پروژه آنهایی هستند که در صورتی که وجود خارجی پیدا کنند باعث تاخیر، توقف و یا شکست پروژه خواهند شد، همچنین بر کیفیت و هزینه پروژه تاثیر می گذارند.

مدیریت ریسک

فرآیند مدیریت پروژه، نگرشی نظام مند  و پیشگیرانه است که در راستای کنترل پروژه و کاهش عدم قطعیت به کار گرفته می شود. مدیریت ریسک در انواع پروژه ها با بازه های زمانی متنوع (پروژه های چند هفته ای تا چند ساله) و بودجه های متفاوت (پروژه های چند هزار تا چند میلیارد دلاری) کاربرد دارد.

در تعریفی دیگر مدیریت ریسک، مجموعه فرآیندهای مورد نیاز برای شناسایی، تجزیه و تحلیل و واکنش در مقابل ریسک پروژه به منظور بیشینه نمودن نتایج وقایع مثبت و کمینه نمودن پیامدهای وقایع ناگوار است. مدیریت ریسک در واقع روند کنترل ریسک و تعدیل اثرات آن می باشد. مدیریت ریسک یک مسیر نظام مند برای تعیین، ارزیابی و پاسخ به ریسکهای یک پروژه است.

ورودی های مدیریت ریسک

ورودی عبارت است از کاری که باید انجام شود و یا اطلاعاتی که باید پیش از شروع فرآیند مدیریت ریسک، به منظور تکمیل فرآیند جمع آوری گردد. توجه به این نکته بسیار حائز اهمیت است که جهت انجام سریع و موثر مدیریت ریسک، باید پیش از شروع کار، تمامی پیش نیازها فراهم شده و در دسترس قرار گیرد. بدون ورودی های ضروری، برخی از ریسکها ناشناخته باقی خواهند ماند.

برنامه ریزی مدیریت ریسک

برنامه ریزی مدیریت ریسک، زیربنای تمامی تلاشهای مدیریت برنامه در طراحی گانت چارت بوده و همه مراحل آنرا تحت پوشش قرار می دهد و ازجمله تصمیم گیری درباره نحوه شروع کار، تعیین افراد درگیر، زمان انجام فعالیت های مدیریت ریسک طی چرخه حیات مدیریت پروژه و دفعات تکرا آنها.

برای آنکه فرآیند مدیریت ریسک، سریعتر جریان یافته و تصویری واضح از ریسکهای پروژه ارائه نماید، لازم است پیش از شروع کار به چگونگی تکمیل آن بیاندیشید.

اهداف این مرحله از فرآیند مدیریت ریسک عبارتند از:

۱- ایجاد برنامه ای جهت اجرای مدیریت ریسک در یک پروژه خاص

۲- تنظیم خط مشی ها و رویه های مدیریت ریسک براساس نیازهای پروژه

۳- سازگار نمودن فعالیت های مدیریت ریسک با نیازهای پروژه به منظور حصول اطمینان از تناسب سطح، نوع و وضوح آنچه که انجام شده، با موارد زیر:

• ماهیت پروژه
• تجارب تیم پروژه
• میزان اهمیت پروژه برای سازمان
• سطح محسوس ریسک پروژه

به عبارت دیگر درخصوص آنچه که برای پروژه مورد نیاز است تصمیم گیری نموده و از رویه های شرکت استفاده نمایید، ولی هرگز در صرف زمان و انرژی جهت مدیریت ریسک پروژه زیاده روی نکنید.

وردی های این مرحله تماما مشابه ورودی های مدیریت ریسک هستند.

افراد درگیر در پروژه

گاهی برای پرداختن به مدیریت ریسک در پروژه، تنها همکاری تیم پروژه-به عنوان افراد درگیر- کفایت می کند. در بعضی موارد بسته به پیچیدگی پروژه، ممکن است تمامی ذینفعان نیز درگیر مدیریت ریسک شوند.

معمولا برنامه ریزی مدیرت ریسک را مدیر پروژه انجام می دهد ولی در این مورد می تواند از مشاوره با اعضای تیم پروژه و دفتر پروژه (ساختاری رسمی که مدیریت پروژه را در داخل سازمان پشتیبانی می کند) نیز استفاده نماید.

سازگاری با خط مشی ها و رویه ها و تطبیق فعالیت های مدیریت ریسک با نیازهای پروژه

یکی از ۱۰ علت اصلی شکست پروژه ها این است که مدیران پروژه، فرآیند مدیریت پروژه را براساس نیازهای خاص آن پروژه تنظیم نمی کنند. آنها از فرم ها، فرآیندها و روش های مدیریتی یکسان در تمامی پروژه ها استفاده می کنند، به شکلی که حتی فواصل جلسات دوره ای نیز در همه پروژه ها یکسان است.

پروژه ها با یکدیگر تفاوت دارند و هر پروژه، منحصربفرد و غیر تکراری است. بنابراین لازم است هر پروژه به گونه ای خاص و متفاوت از سایر پروژه ها مدیریت گردد. اگر پروژه برای سازمان اولویت بالایی داشته باشد، لازم است فعالیت های مدیریت پروژه جامع تر از شرایطی باشد که پروژه دارای اولویت پایین تری است. همچنین اگر تاکنون هیچ پروژه مشابهی در سازمان انجام نشده باشد، لازم است در مقایسه با انواع پروژه هایی که بارها توسط سازمان اجرا شده، مدت زمان بیشتری به مدیریت ریسک اختصاص یابد

نرم افزار مدیریت ریسک

مدیریت ریسک فرآیندی انسان محور است و نه محاسبات نرم افزاری. بنابراین برای اجرای مدیریت ریسک به دنبال نرم افزار نباشید. مهمترین دارایی مدیریت ریسک، ایده ها و اطلاعاتی است که توسط انسان پردازش می شود. شاید روزی از نرم افزار برای مدیریت ریسک استفاده شود ولی در حال حاضر نرم افزارها دارای قابلیت های محدودی هستند.

لازم است ابتدا آنچه را که باید برای مدیریت پروژه و ریسک انجام شود، به خوبی درک کنید. سپس مطابق با این یافته ها از نرم افزار جهت مدیریت ریسک یا مدیریت پروژه استفاده نمایید.

مراحل برنامه ریزی مدیریت ریسک

مراحل توصیه شده جهت تکمیل برنامه ریزی مدیریت ریسک عبارتند از:

• رویه های جاری مدیریت ریسک، تجارب کسب شده و سوابق تاریخی موجود را بررسی نمایید.
• مشخص نمایید که جهت شناسایی ریسک های پروژه جاری از چه روش هایی استفاده خواهید کرد (روش شناسی).
• نقش ها و مسئولیت ها و افراد درگیر در مدیریت ریسک را تعیین کنید (نقش ها و مسئولیت ها).
• مشخص نمایید که فعالیت های مدیریت ریسک چه مقدار هزینه در بر خواهد داشت (بودجه).
• زمان اجرای فعالیت های مدیریت ریسک را طی چرخه حیات پروژه مشخص نمایید (تناوب زمانی).
• روش هایی که جهت کیفی و کمی سازی ریسکها استفاده خواهید کرد را مشخص کنید (امتیازدهی و تفسیر).
• بیان کنید چگونه تشخیص می دهید که باید به کدام یک از ریسکها پرداخته شود (آستانه ها).
• چگونگی مستندسازی، تجزیه و تحلیل و انتقال ریسکها به اعضای تیم پروژه، سایر ذینفعان، حامیان پروژه و … را تعیین کنید (قالب های گزارش دهی).

آیا می توانید ریسک های موجود در یک پروژه را شناسایی کنید؟(انواع روش های شناسایی ریسک)

شناسایی ریسک

شناسایی ریسک فرآیندی دقیق، موشکافانه و کاوشگرانه است که از طریق تعامل با افراد به شناسایی ریسک های پروژه می پردازد. روند شناسایی ریسک، روندی کیفی است که با هدف شناسایی و توصیف ریسک های موثر بر اهداف پروژه طی می شود. در یک نگاه دقیقتر شناسایی ریسک فرآیند تعیین ریسکهای احتمالی موثر بر پروژه و تعیین مشخصه های هر یک از آنها و مستندسازی آنها می باشد. انجام شناسایی ریسک پروژه منوط به زمان خاصی از اجرا نیست، بلکه اجرای این فرایند باید به طور ضابطه مند و در طول اجرای پروژه باشد.

اهداف کلی آن عبارتند از:

• تهیه فهرستی کامل از ریسکها و فرصتهای پروژه و هر یک از فعالیتهای پروژه
• حصول اطمینان از اینکه ارزیابی های ریسک، کلیه دسته های ریسک را در بر گیرد
• درک کامل ریسکها

شناسایی ریسک فرایندی تکرار شونده است. این عمل در ابتدا توسط بخشی از تیم پروژه یا تیم مدیریت پروژه انلاین  انجام می شود و در مراحل بعد توسط کل تیم پروژه و ذینفعان اصلی صورت می گیرد. در این فرآیند باید ریسکهای داخلی و خارجی توامان مورد توجه قرار گیرند.

در یک طبقه بندی ریسکهای پروژه را میتوان به چهار گروه تقسیم کرد:

• ریسکهای فنی،کیفیتی و عملکردی مانند استفاده از تکنولوژی پیچیده، اهداف عملکرد غیر واقعی، تغییرات تکنولوژی و استانداردها
• ریسکهای مدیریت پروژه در نرم افزار مدیریت پرسنل  مانند عدم تخصیص صحیح منابع، زمانبندی غلط، کیفیت نامناسب برنامه پروژه
• ریسکهای سازمانی مانند عدم سازگاری اهداف محدوده، زمان و هزینه داخل سازمان، عدم اولویت بندی پروژه ها، تعلیق و یا عدم کفایت سرمایه گذاری، تضاد منابع پروژه با دیگر پروژه های سازمان
• ریسکهای خارجی مانند تغییرات قانون، تغییر اولویت بندی کارفرما، ریسک کشور، آب و هوا، زلزله، اعتصاب و مسائل سیاسی

عنوان “ریسک” را با دقت به کار ببرید

یکی از اشتباهات رایج مرحله شناسایی ریسک این است که: به مواردی ریسک اتلاق می شود که به هیچ وجه ریسک نیستند. در واقع یک ریسک به هیچ وجه نمی تواند یک قطعیت باشد. حتی عده ای معتقدند هر آنچه که دارای احتمال بالای ۸۰ درصد باشد نیز باید یک قطعیت تلقی شود. به عنوان مثال فقدان منابع و ناکافی بودن زمان برای تکمیل پروژه هیچ کدام ریسک محسوب نمی شوند زیرا یک قطعیت هستند و باید در ساختار شکست کار و دیگر بخش های برنامه پروژه به آن پرداخته شود.

فرصت چیست؟

فرصت رویدادی امکان پذیر است که تاثیری مثبت بر پروژه دارد. با شناسایی فرصت ها میتوان رویدادهای منفی (ریسک ها) را متعادل کرده و از سایر مزایای پروژه بهره مند شد.

بهتر است برای فرصت ها و ریسک ها فهرست هایی جداگانه تهیه شود تا هم اهمیت هر یک مشخص شود و هم اینکه به طور مجزا بررسی شوند.

روش های مستند سازی ریسک ها

یکی از راه های تسریع در فرآیند مدیریت ریسک، استفاده از روشهای مستند سازی کارآمد است. فکر کنید که چگونه و با استفاده از چه روشی می خواهید به جمع آوری ریسک ها بپردازید. یک مدیر پروژه ضعیف مجبور است فهرست ریسکها را از منابع دیگری کپی کند. در حالیکه یک مدیر پروژه قوی کلیه جوانب را در نظر گرفته و تعیین می کند که با استفاده از چه روشی قصد دارد به جمع آوری ریسکها بپردازد، به نحوی که این کار با حداقل دوباره کاری انجام شود. برای ثبت ریسکها دو روش اصلی وجود دارد: یادداشت های چسبی و فرم های جمع آوری اطلاعات

۱٫ فرم های جمع آوری اطلاعات

این فرم ها به افراد کمک می کنند تا در مدت زمان کوتاهی ورودی های متعددی را از افراد مختلف جمع آوری نمایند. روشی بسیار ساده و راحت جهت بهره گیری از افرادی است که تمایل ندارند وقت زیادی را صرف پروژه کنند. این فرم ها معایبی دارند از جمله اینکه قدرت ابتکار عمل را از افراد می گیرد و آنها را وادار می سازد تا در چهارچوب پرسش نامه فکر کنند و پاسخ دهند. بعلاوه مانع تجزیه و تحلیل عمقی و کامل ریسکها می شود و نظرات گروهی در آن جایی ندارد.

۲٫ یادداشت های چسبی

این یادداشت ها بصورت برگه های کوچک مربعی شکل هستند که پشت آنها نوار چسبی دارد و میتوان آنها را روی سطوح مختلف چسباند و مجددا جدا کرد. با استفاده از این یادداشت ها، همه شرکت کنندگان به یک اندازه در کار مشارکت می کنند زیرا همه باید تعداد مشخصی از آنها را ارائه دهند. علاوه بر این در صورتی که داده ها بصورت دستی ذخیره شوند این یادداشتها کمک زیادی برای حجم بالای اطلاعات می کند. همچنین افکار و نظرات فردی را جذب می کند.

ازجمله معایبی که این یادداشتها دارد این است که استفاده از آنها در تیم های مجازی دشوار است. امکان ارسال آنها از طریق ایمیل وجود ندارد. با استفاده از آنها نمی توان مانند نرم افزار یا فرم های جمع آوری اطلاعات نتایج ارزیابی ریسک را بصورت خودکار محاسبه کرد.

برخی از تکنیکهای جمع آوری اطلاعات جهت شناسایی ریسکها عبارتند از:

مقایسه با دسته های ریسک و فهرست های ریسک

دسته های ریسک و فهرستهای ریسک تنها زمانی می توانند در شناسایی ریسک مفید واقع شوند که به طور کامل و مناسب مورد استفاده قرار گیرند. توجه داشته باشید که شناسایی ریسک با استفاده از دسته ریسک نباید به عنوان اولین روش در نظر گرفته شود. به عنوان مثال شاید لازم باشد که ابتدا مشخص کنید چه ریسک هایی در رابطه با فناوری در پروژه وجود دارند.

از هر روشی که برای شناسایی ریسک استفاده می کنید در نهایت باید ریسک های کلی پروژه و ریسک های هر یک از فعالیتها شناسایی شوند. لازم است فهرست دسته های ریسک را تنها زمانی در اختیار تیم ریسک قرار دهید که تعداد قابل توجهی از ریسکها و دسته های ریسک را شماسایی کرده باشند.

بررسی سوابق تاریخی

از طریق بررسی سوابق تاریخی پروژه های پیشین میتوان ریسکها را شناسایی و آشکار نمود. بدین منظور باید موارد زیر را مدنظر قرار داد:

• فهرست های دسته های ریسک
• فهرست های ریسکها
• احتمال و تاثیر ریسکها
• برنامه های پاسخ به ریسک
• تجارب کسب شده
• مقالات و کتب و نشریات مربوط به ریسک

با بررسی سوابق پروژه های قبلی تا حد زیادی در زمان مدیریت ریسک صرفه جویی شده و از تکرار اشتباهات گذشته جلوگیری می شود.

بررسی سایر مستندات

با بررسی مستندات پروژه جاری نظیر برنامه ها و فرضیات نیز امکان شناسایی ریسکهای بیشتری فراهم می شود. این کار را میتوان بصورت گروهی یا انفرادی و در سطوح کلی و جزئی، توسط افرادی که بیشترین آشنایی را با موارد یادشده دارند انجام داد.

طوفان فکری

طوفان فکری جلسه ای است که جهت حل مشکلات یا دست یافتن به ایده های جدید برگزار می شود. این روش رایج ترین تکنیک شناسایی ریسک است و در سایر موضوعات مربوط به مدیریت ریسک نیز استفاده می شود.

هدف از به کارگیری طوفان فکری در این قسمت، دستیابی به فهرستی از ریسکهایی است که در فرآیند تجزیه و تحلیل مورد استفاده قرار می گیرند. با ارائه نظرات مختلف و بررسی آنها توسط گروه، منابع ریسک شناسایی می شود و در ادامه ریسکها بر حسب نوع دسته بندی می گردد.

برگزاری جلسه تجزیه و تحلیل پیش از وقوع

تجزیه و تحلیل پیش از وقوع درست همانند جلسه طوفان فکری جلسه ای است که به منظور دستیابی به ایده های نو برگزار می گردد. با این تفاوت که در اینگونه جلسات از گروه می خواهند که فرض کنند پروژه در حال اتمام بوده و یا پایان یافته است؛ سپس تصور کنند که این پروژه نتوانسته تعدادی از اهدافش را محقق سازد. در پایان از گروه می خواهند که علت عدم موفقیت پروژه را شرح دهند.

مصاحبه با متخصصین

هرگاه نظرات و ایده های دیگران را جویا شده و یا از افراد کمک فکری می گیرید، در واقع در حال انجام مصاحبه هستید. در خلال همه مراحل فرآیند مدیریت ریسک می توانید از مصاحبه با افراد صاحب نظر چون کارشناسان، کارفرما و مدیریت ارشد جهت کسب نظرات کارشناسی بهره بگیرید.

تکنیک گروه اسمی

تکنیک گروه اسمی زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که به جای ایده های فردی نیازمند بهره گیری از خرد جمعی باشیم. این گروه گاهی از بخش یا افرادی تشکیل می شود که جزو ذینفعان حاشیه ای پروژه بوده و یا تمایل به قرار گرفتن در این فهرست را دارند. نتیجه به کارگیری این تکنیک معطوف شدن توجه و تمرکز افراد به نظر کلی گروه در مورد ریسکهای مشخص پروژه است.

تکنیک دلفی

با استفاده از تکنیک دلفی میتوان از میان نظرات مختلف کارشناسی به ایده های توافقی دست یافت. با این روش میتوان نظرات کارشناسان در خصوص ریسکهای موجود در پروژه، تجزیه و تحلیل کمی ریسک های شناسایی شده، اقدامات لازم و … را بصورت بی نام جمع آوری کرده، چکیده و ماحصل آنرا به گونه ای که مورد توافق جمع نیز قرار گرفته باشد استخراج نمود.

بیشتر بخوانید:  اهمیت ریسک در رسیدن به موفقیت

تجزیه و تحلیل قوت، ضعف، فرصت و تهدید

تفاوت اصلی این تکنیک با سایر روشهای تجزیه و تحلیل آن است که این تکنیک، ریسکها و فرصتها را از منظر کل سازمان نگاه می کند، نه در داخل فضای پروژه. در این روش چهار سوال اساسی برای افراد یا گروه ها مطرح می شود و پاسخهای دریافتی باید تا حد امکان صریح و مختصر باشند.

• پرسش درباره نقاط قوت سازمان
• پرسش درباره نقاط ضعف سازمان
• پرسش درباره فرصتهایی که پروژه مهیا کرده است
• پرسش درباره تهدیدهایی که پروژه را به خطر می اندازد

تجزیه و تحلیل فرضیات

هر پروژه براساس یکسری فرضیات و سناریوهای امکان پذیر و قابل توسعه شکل می گیرد. تجزیه و تحلیل فرضیات تکنیکی است جهت اندازه گیری میزان اعتبار فرضیات. در این روش آن دسته از ریسکهای پروژه که ناشی از عدم دقت، عدم سازگاری و ناقص بودن فرضیات پروژه هستند، شناسایی می گردند.

تکنیک های نموداری

ویژگی مشترک کلیه تکنیک های نموداری آن است که همگی راهنمای تصویری ریسکهایی می باشند که ممکن است به آنها توجه نشده و یا جا افتاده باشند. در صورتی که نمودارها به خوبی ترسیم شوند اطلاعات ریسکهای بیشتری را برای سازمان فراهم می کنند. همچنین آگاهی تیم و میزان درک از پروژه را بالا می برند.

نمودارهایی مانند نمودار وابستگی،علت و معلول، جریان فرآیند یا سیستم،تاثیر، میدان نیرو از این جمله اند.

نشانگرها (علائم ریسک)

نشانگرها اولین علائم هشداری هستند که بیان می کنند یک ریسک رخ داده و یا در شرف وقوع است. بنابراین از همه نشانگرهایی که طی مرحله شناسایی ریسک به ذهنتان می رسد فهرستی تهیه کنید تا هیچ یک از نشانگرها از قلم نیفتد و فراموش نشود ولی به یاد داشته باشید که این فهرست را مجددا طی برنامه ریزی پاسخ به ریسک بررسی نمایید.

مراحل شناسایی ریسک

این یک واقعیت است که منابع محدودی درباره نحوه شناسایی ریسک در دسترس می باشد. در ادامه فرآیندی معرفی می گردد که جهت شناسایی ریسک های پروژه های مختلف موثر و کارآمد بوده است.

1. اطلاعات مربوط به پیشینه پروژه را جمع آوری نمایید.
2. افرادی که از ریسک های پروژه شناخت کافی دارند را مشخص کنید.
3. مشخص کنید که از چه روشهایی برای شناسایی ریسک استفاده می کنید.
4. از همکاری و کمک دیگران برای شناسایی ریسکها استفاده کنید.
5. فهرست کاملی از همه ریسکهایی که شناسایی شده اند، تهیه کنید.
6. به کمک تیم ریسک، از ریسکهای اصلی شناسایی شده اطمینان حاصل کنید.
7. اگر از شناسایی ریسکهای اصلی مطمئن نیستید، مراحل قبلی را مجددا تکرار کنید.
8. سوالات خود را بپرسید و به دنبال پاسخ آنها باشید و اطلاعات کسب کنید.
9. ریسکهای جدید را به فهرست ریسکهای شناسایی شده اضافه کنید و هر مورد را که ریسک واقعی محسوب نمی شود حذف کنید.
10. به بحث و گفتگو درباره ریسک های باقی مانده بپردازید.
11. اگر از یادداشت های ریسک استفاده می کنید، روی هر یک از آنها اطلاعات مربوط به ریسک مانند منبع ریسک، فعالیتها، دسته ریسک و سایر اطلاعات را بنویسید.
12. اکنون به تجزیه و تحلیل کیفی ریسک بپردازید.