جدول ارائه شده در این مطلب از کتاب راهنمای عملی مدلسازی فرایندهای کسب و کار استخراج و ترجمه شده است، و می تواند راهگشای محققان در حوزه مدیریت و بهبود و مهندسی فرایندهای کسب و کار باشد.
| معادل فارسی | اصطلاح انگلیسی | مخفف انگلیسی |
| ابتکار مدلسازی فرآیند کسب و کار | Business Process Modelling Initiative | BPMI |
| زبان مدلسازی فرآیند کسب و کار | Business Process Modelling Language | BPML |
| نشانه گذاری مدلسازی فرآیند کسب و کار (مجموعه ای از علائم، نشانه ها و شیوه های استاندارد برای مدلسازی فرایندهای کسب و کار) | Business Process Modeling Notation | BPMN |
| موسسه استانداردهای بریتانیا | British Standards Institution | BSI |
| مدل بلوغ توانایی / مدل بالندگی توانمندی / مدل تکامل قابلیت | Capability Maturity Model | CMM |
| مدل یکپارچه شده بلوغ توانایی | Capability Maturity Model Intergrated | CMMI |
| استاندارد corba / استاندارد معماری کارگزاردرخواست شی مشترک ( استانداردی جهت تبیین معماری رابط درخواست اشیاء می باشد) | Common Object Request Broker Architecture | CORBA |
| چارچوب تعامل پذیری دولت الکترونیکی | Electronic Government Interoperability Framework | EGIF |
| سازگاری الکترومغناطیسی | Electro-magnetic compability | EMC |
| قوانین اروپایی | European Normative | EN |
| مدیریت ایمنی و بهداشت | Health and Safety Executive | HSE |
| کمیسیون بین المللی الکتروتکنیک | International Electrotechnical Commission | IEC |
| سازمان بین‌المللی استانداردسازی | International Standardization Organization | ISO |
| دیدگاه رفتاری فرایند | Process Behaviour view | PBV |
| دیدگاه محتوایی فرایند | Process content view | PCV |
| شاخص گروهی فرایند | Process Group index | PGI |
| نسبت گروهی فرایند | Process Group Ratio | PGR |
| شاخص فرایند | Process Index | PI |
| شاخص مدل فرآیند | Process Model Index | PMI |
| نسبت فرآیند | Process Ratio | PR |
| مسئول, پاسخگو,مشاور و مطلع | Responsible,Accountable, consulted and Informed | RACI |
| زبان مدلسازی یکپارچه | Unified Modelling Language | UML |
| زبان علامت گذاری قابل توسعه / زبان نشانه‌گذاری گسترش‌پذیر | Extensible Markup Language | XML |
| زبان مدلسازی XML | XML Modelling Language | XMI |
مدیریت زنجیره تأمین فرآیند سامان دهی برای برنامه‌ریزی و کنترل مواد و اطلاعات می‌باشد که از تأمین کنندگان تا مشتریان محصول نهایی را در بر دارد. به عبارتی مدیریت زنجیره تامین شامل تمامی جابجایی‌ها و ذخیره مواد اولیه، مواد نیمه ساخته در حین کار و محصول نهایی از نقطه شروع اولیه تا نقطه پایان مصرف می‌باشد.
زیرساخت های لازم برای پیاده سازی مدیریت برنامه ها ملی را می توان در ۳ دسته ی اصلی طبقه بندی نمود که در ادامه توضیح داده شده است:
اگر در اواسط دهه ۱۹۹۰ از یک شرکت پرقدرت همچون فورد پرسیده می شد که آیا حاضر است با بعضی رقبا و تامین کنندگان موادش همکاری کند و به صورت مشترک فعالیت کند، قطعا جوابش منفی بود ولی الان می بینیم که حتی بزرگترین شرکت ها نیز به صورت یکپارچه با سایر اعضای زنجیره به فعالیت می پردازند. ضرورت یکپارچه شدن اعضای زنجیره در اواخر دهه ۱۹۹۰ درک گردید.
بعضی از عواملی که باعث شد سیر تکاملی مدیریت زنجیره تامین شتاب بیشتری بگیرد را می توان به قرار زیر ذکر کرد.
در کنار تمام این محرک ها، شاید بتوان اذعان نمود که با نبود تکنولوژی اطلاعات و اینترنت امکان ایجاد یکپارچگی در زنجیره های تامین با وجود ضرورت آن، امکان پذیر نبود.
از میان انبوه مزایایی که در کتاب ها و مقالات مختلف برای به کارگیری نگرش مدیریت زنجیره تامین مورد اشاره قرار گرفته است، اهم آن ها را می توان به صورت زیر نام برد.
همه ی ما ایده هایی خوبی در نظر داریم. ولی سخت ترین کار، عملی کردن ایده هاست. به عنوان نمونه بخش منابع انسانی تمایل دارد برگه هایی توزیع کند تا زمان خود را برنامه ریزی کنید. صدها صفحه پیشنهاد، در مورد مدیریت کسب و کار نوشته شده است که چگونه هفته، روز و ساعت را بهتر مدیریت کنید.
هنگامی که تلاش می کنید و پیشنهادات را در اختیار تیم یا سازمان قرار می دهید، چه اتفاقی می افتد؟ چگونه برنامه های کاری پیچیده، چند سطحی و چند ساله را به تیم ها و واحد های کسب و کاری که کاملا بی نظم هستند، ارائه می دهید.
من با سه نفر از مدیران ارشد که پروژه های بزرگی را رهبری می کنند مشورت کردم. در مورد سازمان های پیچیده ای که به سرعت در حال پیشرفت هستند صحبت کردم. از آن ها پرسیدم که چه الزاماتی را رعایت می کنند تا اثربخشی بالاتری داشته باشند.
همه ی آن ها در حرفه خود در صنایع متعددی کار کرده بودند. پروژه های موفقی را به اجرا در اورده بودن. تجارب زیادی از سطوح مختلف سازمان کسب کرده بودند.
سه الزامی که به گفته ی آنها بیشترین تاثیر را دارد، عبارتند از:
یکی از بزرگترین اشتباهاتی که مدیران انجام می دهند، این است که تمام وقت خود روی تاکتیک ها تمرکز می کنند.
در صورتی که واقعا باید وقتشان را روی تصمیمات استراژیک بگذارند.
تاکتیک مهم است. زیرا به جزئیات توجه دارد و هنگامی که موعد تحویل نزدیک شده است، بایستی جزییاتت اجرا به خوبی مشخص شوند.
اما دیدگاه استراتژیک می پرسد که آیا هدف در نظرگرفته شده مناسب است؟
به عنوان نمونه در یک شرکت فعال در حوزه رسانه، تیم ها متشکل از مدیران پروژه متخصص و فنی بودند. تیم ها فاقد متفکران استراتژیک هستند که توانایی اولویت بندی مسائل را دارند. در این شرایط، مدیران پروژه فنی صدها هدف جزئی تعریف کرده بوند که بر حسب یک تصویر کلی از پروژه بود. در هریک از این اهداف جزئی، مهمترین محصولات مشتریان تحویل می شوند.
استراتژی در خصوص اولویتها صحبت می کند. به موازنه بین اهداف و منابع می پردازد.
در اکثر سازمان ها برای طراحی گانت چارت، مدیران بیشتر زمان خود را در جلسات به شاخص های متاخر اختصاص می دهند. شاخصهایی که نگاه آنها به گذشته بوده و میزان تحقق اهداف تاکنون را نشان می دهند. . گفتگو در مورد شرایط آتی خیلی مفید تر از گفت گو در مورد شرایط فعلی سازمان است. نباید تمرکز کاملا معطوف به شاخصهای گذشته نگر باشد.
به عنوان نمونه، به همان سازمان فعال در حوزه رسانه برمیگردم. مدیران ارشد سازمان متوجه شده بودند که دیدگاه افراد نسبت به شکستها تغییر کرده است. افراد نگران از دست دادن شغل خود هستند. به همین دلیل قادر نیستند که عکس المعل مناسب و صحیح نشان دهند.
هنگامی که مدیران ارشد صحبت در مورد شکستها را عادی کنند، در مورد بحران ها گفتگو کنند، کارکنان نیز راحت تر در خصوص از مسیر منحرف شدن امور و رفع عیب آنها صحبت خواهند گرفت.
به عبارت بهتر،در مدیریت پروژه انلاین دیدگاه بهتر نسبت به شکستها و خرابی ها می تواند موجب افزایش روحیه در سازمان شود. مدیران ارشد بایستی بدانند چگونه از افرادی که از وقت خود درست استفاده می کنند، قدردانی کنن. و چگونه روی مواردی که هشدار بوده و اخبار بدی را به گوششان می رساند، متمرکز باشند.
این رویکرد مشابه همان جمله معروف است که پیشگیری بهتر از درمان است. بهتر است که در وضعیت بحرانی قرار نگیریم تا هشدار ها آشکار شود، بلکه وضعیتهای بحرانی را پیش بینی نماییم.
تعداد زیادی از مدیران نمی توانند بگویند پروژه از هدف تعیین شده دور شده،بیش از بودجه ی تخمینی هزینه شده و یا فراتر از مواعید زمانی مقرر تحویل خواهد شد. تا زمانی که
این اتفاقات روی دهد و کاملا هشدارها آشکار شود.
در مقابل استفاده از شاخصهای پیشگو بسیار بهتر است. براساس این شاخصها مدیران اشتباهات احتمالی را پیش بینی می کنند. این شاخصهای پیشگو بایستی متمرکز بر اهدافی باشند که واقعا مهم است. اگر صرفه جویی در بودجه جزء مواردی است که به آن اهمیت می دهید،شاخص هایی را ایجاد کنید که سیر پس انداز را نشان دهد.
ساختار شکست کار را قلب برنامه ریزی پروژه می دانند. از این رو بهینگی در موضوع ویژه ساختار شکست کار، به دنبال ارائه مطالب کاربردی، جامع و عملی برای انواع مختلف پروژه هاست. در مطلب حاضر سعی شده تا به صورت کامل انواع ساختار شکست کار در پروژه ها معرفی شود. در مطالب بعدی تلاش می شود مثالهای واقعی ساختار شکست کار در پروژه های مختلف ارائه شود.
همان‌طور که در مطلب “ساختار شکست کار یعنی چی؟“گفته شد، ساختار شکست کار (WBS) یک ساختار گرافیکی شبکه‌ای یا درختی است که برای نشان دادن روش تولید محصول یا خدمت و سایر وظایفی که یک سازمان یا شرکت انجام میدهد، به کار می رود.
نوع و مبنای شکست کار در پروژه های مختلف متفاوت است. میتوان برای هر پروژه تعداد زیادی ساختار شکست کار تعریف کرد که هر کدام از آنها بر اساس ماهیت و اهداف قابل تفکیک هستند. در ادامه به بررسی انواع معروف ساختار شکست کار می پردازیم.
معادل لاتین : (Ph/St BS) (Phase/Stage Breakdown Structure)
برای تکمیل برخی از پروژه ها باید مراحل مختلف و مجزایی طی شود. مراحل می توانند نسبت به هم همپوشانی داشته باشند.البته الزامی نیست که خروجی یک مرحله ورودی برای مرحله ای دیگر باشد.
در برخی پروژه ها که توالی عملیات و ترتیب اهمیت بالایی دارد، اگر ترتیب و توالی حفظ نشود و هر مرحله با تیم و مدیریت خود شروع به فعالیت کند، اتلاف سرمایه، هزینه و وقت خیلی بالا و تقریبا جبران‌ناپذیری در پی خواهد داشت.
تصویر زیر یک نمونه ساختار شکست مراحل انجام کار را نشان میدهد:
2.ساختار شکست براساس بخشهای سازمانی پروژه ( براساس سازمانها و واحدهای سهیم)
معادل لاتین : (DBS) (Department Breakdown Structure)
در برخی سازمانها برای نرم افزار مدیریت پرسنل ممکن است برحسب بخشهای تخصصی مورد نیاز برای انجام پروژه، مسئولیت اجرای هر قسمت از پروژه بر عهده ی یک بخش قرار بگیرد و هر گروه به طور اختصاصی کار خود را انجام دهند.
اگر هر واحد مدیر متخصص مربوط به خود را داشته باشد از حجم کاری مدیر کل پروژه کاسته شده و همچنین مدیریت اصلی کمتر با مسائل تخصصی درگیر میشود که از مزایای این روش می‌باشد. در پروژه‌ها معمولا چندین واحد یا گروه فعالیت می‌کنند که میتوان براساس آنها شکست کار را انجام داد و چارت WBS را بر این اساس آماده نمود.
در این نوع ساختار شکست چون هر واحد مستقل بوده و مدیر ویژه خود را دارد، معمولا واحدها هماهنگی کمتری دارند که این امر ریسک را بالا می‌برد. اگر واحدها این امر را در نظر نگیرند و با هم هماهنگ نباشند، بیشتر کارهای آنها بیهوده میشود و نتیجه مطلوبی نمی‌گیرند. در رفع این مشکل مدیر اصلی پروژه نقش بسزایی میتواند داشته باشد. میتواند با داشتن یک یا چند معاونت تخصصی از ناهماهنگی جلوگیری کند.
3. ساختار شکست مونتاژ محصول نهایی( براساس محصول نهایی)
معادل لاتین : (A/P BS) (Assembly/Product Breakdown Structure)
در این روش، محصول نهایی پروژه در باکس ابتدایی WBS جای گرفته و مانند نمودار دمونتاژ به قطعات اصلی و سپس فرعی تقسیم می شود. تهیه ساختار شکست کار براساس محصول نهایی در برخی پروژه‌ها سخت می‌باشد و نمی‌توان آن را تهیه نمود، اما اگر شرکت مدنظر بزرگ باشد و بطور همزمان در چند محدوده مختلف کار انجام دهد میتوان با توجه به هدف پروژه ساختار شکست را تهیه نمود.
در این روش تیم‌ها کاملا تخصصی عمل می‌نمایند و دارای مدیر تخصصی مربوطه می‌باشند. بازدهی کار بالا و میزان خطا کم است. اما هزینه‌ها بالا می‌رود ؛ زیرا نیاز به وجود اشخاص متخصص زیاد است و به دلیل تعدد تیم‌های مختلف نیازمند کارشناس‌های زیادی می‌باشد .
4. ساختار شکست پیمانکاران اصلی و فرعی (براساس پیمانکاران)
معادل لاتین: (CntrBS) (Contractor Breakdown Structure)
در پروژه هایی که تکمیل تمام یا قسمتهایی از پروژه توسط پیمانکاران انجام می شود، به منظور کنترل و نظارت بر حسن انجام کار پیمانکاران، ممکن است پروژه بر اساس سلسله مراتب و فعالیتهایی که به آن ها محول شده است شکسته شود. معمولا تامین کنندگان در پایین ترین سطح قرار دارند. با توجه به فراوانی و تنوع فعالیت‌ها در برخی پروژه‌ها ساختار شکست کار را میتوان براساس پیمانکارن تهیه نمود.
به عبارت دیگر در مدیریت پروژه انلاین هر بخش یا هر واحد را به یک شرکت پیمانکار واگذار نمود ؛ چون معمولا بیشتر شرکت‌ها قادر به انجام همه فعالیت‌ها نمی‌باشند. در زیر نمونه‌ای از ساختار شکست کار براساس پیمانکاران ارائه شده‌است.
معادل لاتین: (SBS) (System Breakdown Structure)
این نوع ساختار شکست کار، در پروژه هایی که به پیاده سازی و نصب زیر سیستم های مختلف نیاز دارند به کار گرفته می شود .
6.ساختار شکست بر اساس اقلام قابل حمل و نقل
معادل لاتین : (TBS) (Transportable Breakdown Structure)
در پروژه هایی که لازم است قطعات اصلی آنها حمل شوند، و محدودیتهای حمل و نقل از قبیل ظرفیت جرثقیلها، فضاها و … در مورد آنها وجود دارد، این محدودیتها می تواند تعیین کننده نحوه ی شکست پروژه باشد.
7.ساختار شکست هزینه
معادل لاتین : (CBS) (Cost Breakdown Structure)
پروژه بر اساس بسته های هزینه ای یا بودجه ای مجزا شکسته می شود. هر بسته هزینه ای در این نمودار باید بگونه ای شکسته شود که هزینه آن از مجموع هزینه باکسهای زیرگروه خود تامین شود. تاجایی که امکان تعریف آیتم های هزینه ای مجزا وجود داشته باشد ، باکس ها گسترش می یابند . از جمله مهمترین اهداف برنامه ریزی پروژه ، مدیریت هزینه ها می باشد . در این روش بسته های هزینه ای باید مرتبط با بسته های کاری باشند .
8.ساختار شکست بر اساس مناطق جغرافیایی
برای پروژه هایی که انجام هر قسمت از آنها در یک موقعیت مکانی یا جغرافیایی انجام می شود استفاده می شود ؛ مثل پروژه های شهری و راه سازی . شرکت‌های بزرگ معمولا چندین پروژه همزمان دارند. برخی پروژه ها در محدوده‌های مختلف واقع شده‌اند و تعیین محل پروژه برای آن ها اختیاری نیست . بنابراین شرکت‌ها می‌توانند شکست کار پروژه‌های خود را براساس محدوده‌های مختلف یا همان تجزیه جغرافیایی انجام دهند. در این روش هر محدوده به عنوان یک بخش مجزا در نظر گرفته شده و برای آن فعالیت‌های مختلف در نظر گرفته می شود .
جمع بندی:
WBS یک پروژه نباید تنها بر اساس یک روش باشد و استفاده از روش های ترکیبی که باعث خلاقیت ذهنی متخصصین در به کارگیری می شود مفید و موثر است.
ریسک و عدم قطعیت دو واژه پرکاربرد در مدیریت پروژه های امروزی هستند. اگرچه عدم قطعیت (uncertainty) در زندگی روزمره انسان وجود دارد اما پاسخ به سوال به ظاهر ساده “عدم قطعیت چیست؟” دشوار به نظر می رسد. در یک تعریف ساده می توان عدم قطعیت را فقدان قطعیت دانست. در تعریفی دیگر، فعالیتی قطعی است که احتمال وقوع آن صد درصد باشد و در صورتی کاملا نشدنی است که احتمال وقوع آن در نرم افزار مدیریت پرسنل صفر درصد باشد. در میان این دو مرز، فعالیت ها را دارای سطوح مختلف عدم قطعیت می نامیم. در لغت نامه آکسفورد، عدم قطعیت به این صورت تعریف میشود: “چیزی که در مورد آن مطمئن نیستید، در وضعیت غیر قطعی قرار داشتن”. در همین مرجع، در مقابل کلمه ریسک آمده است: “احتمال وقوع هر چیز ناگوار در آینده؛ پیشامدی که میتواند خطرناک بوده یا نتایج ناگوار داشته باشد.”
در ادبیات مدیریت پروژه تمایز میان ریسک و عدم قطعیت یکی از موضوعاتی می باشد که توجه محققان زیادی را به خود جلب کرده است. به طور کلی در پروژه ها، ریسک ها از عدم قطعیت هایی ناشی می شوند که در تمامی پروژه ها وجود دارند. در تعاریف ریسک در ادبیات مدیریت برنامه ها نیز این نگاه به عدم قطعیت کاملا واضح است. در PMBoK ویرایش سال ۲۰۰۰ ریسک پروژه به عنوان “رویداد یا شرایط غیر قطعی که در صورت رخ دادن دارای تاثیر مثبت یا منفی بر اهداف پروژه است” تعریف می شود. همچنین ریسک در PRAM ویرایش ۱۹۹۷ به این صورت تعریف شده است: “رویداد یا مجموعه ای از پیشامدهای غیر قطعی که در صورت رخ دادن دارای تاثیر بر اهداف پروژه هستند”. در هر دو تعریف ریسک بر مبنای عدم قطعیت بیان می شود، اما توجهی برای مشخص نمودن و تشریح اصطلاح عدم قطعیت صورت نمی گیرد.
عدم قطعیت را نمی توان یک اصطلاح بدیهی دانست و باید بین مفهوم ریسک و عدم قطعیت تمایز قائل شد. مطابق تعاریف PMBoK و PRAM می توان ارتباط عدم قطعیت و ریسک را رابطه علت و معلول دانست.
مطالعات اولیه برای تمایز میان ریسک و عدم قطعیت را می توان در علم اقتصاد مشاهده نمود. مطابق تحقیقات ریسک ها رویدادهایی هستند که با احتمال های شناخته شده یا قابل شناخت مشخص می شوند درحالیکه عدم قطعیت در ارتباط با رویدادهایی است که تعیین احتمال های عددی برای آنها غیرممکن است.