روش ساخت، بهره برداری، انتقال

در این روش، بخش عظیمی ازتامین مالی پروژه را یک سازمان سرمایه گذار متقبل می شود(ضمن تضمین بازگشت سرمایه از سوی کارفرما). علاوه بر این، مسئولیت احداث و راه اندازی پروژه نیز بر عهده ی سرمایه گذار است. با توجه به همه ی این ها، درصد بیشتری از ریسک های پروژه نیز گریبانگیر این سرمایه گذار می باشد. بنا به این روش، سرمایه گذار پس از اتمام مدت مشخصی از زمان شروع بهره برداری از پروژه، موظف به انتقال تاسیسات به کارفرما می باشد.

با توجه به  تنوع در نوع سرمایه گذاری و سازمان های سرمایه گذاری و مدیریت برنامه ها در انواع نرم افزار های شرح وظایف، به منظور انتخاب روش بهینه ی تامین سرمایه ، بهتر آن است که از تکنیک روش شناسی «برنامه ارزش» استفاده شود. این تکنیک همچنین در تحلیل و ارزیابی عملکردهای مالی مربوط به هر روش نیز کاربرد دارد. استفاده از مهندسی ارزش در این روش سبب مشارکت کلیه ی ذی نفعان پروژه می گردد.

تحلیل ارزش

از سال ۱۹۶۱ که لارنس مایلز در کتاب روش های فنی و مهندسی ارزش، تحلیل ارزش را همچون دیدگاهی خلاق و سازمان‌یافته در جهت شناسایی و حذف هزینه‌های غیرضروری، تعریف کرد تا سال ۱۹۹۵ که ساکسنا و کریشنان کتاب مهندسی ارزش در مدیریت پروژه را منتشر نمودند.

مهندسی ارزش و برنامه ریزی پروژه برای طراحی گانت چارت به صورت یک طرح  پذیرفته‌شده در فعالیت‌های طراحی و اجرایی در بیشتر کشورها تثبیت گردید و رسمیت یافت ، به‌طوری‌که بسیاری از دست‌اندرکاران عرصه‌های اجرایی به‌ویژه طراحان، پیمانکاران و کارفرمایان با مفاهیم و روش‌های فنی مهندسی ارزش آشنا شدند.

سیر تاریخی مهندسی ارزش 

تحلیل ارزش به‌صورت یک روش فنی ویژه، در سال‌های پس از جنگ جهانی دوم صورت گرفت. کار طراحی و تدوین این روش به دستور هری ارلیکر معاون فنی بخش خریدهای شرکت جنرال الکتریک آغاز شد. وی معتقد بود که برخی از مواد و مصالح و طرح‌های جایگزین، که به‌طور ضروری و به علت کمبودهای زمان جنگ به کار گرفته می‌شدند دارای عملکرد بهتر با هزینه کمتر هستند. به دستور او در داخل شرکت و به‌منظور ارتقای کارایی تولید از طریق تأمین مواد ، مصالح و روش‌های جایگزین برای مواد و مصالح پرهزینه ، کوشش همه‌جانبه‌ای به عمل آمد .

در سال ۱۹۴۷ این وظیفه بر عهده لارنس مایلز مهندس ارشد شرکت جنرال الکتریک نهاده شد. مایلز در مورد روش‌ها و فنون موجود به پژوهش پرداخت و از برخی روش‌های مرسوم به‌صورت تلفیقی با روش مرحله‌به‌مرحله خویش برای تحلیل ارزش بهره گرفت. مایلز که مبتکر و بنیان‌گذار مهندسی ارزش به شمار می‌رود، یک روش رسمی را به اجرا درآورد که در جریان آن چندین گروه از کارکنان شرکت، عملکرد محصولات تولیدی شرکت جنرال الکتریک را بررسی می‌کردند.

تحلیل ارزش ابزاری برای کاستن هزینه ها

آنان به اتکای روش‌های خلاق گروهی و بدون افت کارایی محصول، تغییراتی در محصولات شرکت به وجود آوردند و هزینه‌های تولید پروژه را کاهش دادند. روش تحلیل ارزش به‌عنوان یک استاندارد در شرکت جنرال الکتریک پذیرفته شد و به‌تدریج شرکت‌های دیگر و برخی سازمان‌های دولتی نیز این‌ روش جدید را به‌عنوان ابزاری برای کاستن از هزینه‌های خود به کار بستند. این روش جدید، همان مهندسی ارزش بود با آنکه اغلب روش‌های به کار گرفته‌شده در آن روزها تازگی نداشت، بهره‌گیری از فلسفه نگرش عملکردی و کاری نو بود.

در سال ۱۹۵۴ دفتر کشتی‌سازی نیروی دریایی برای مدیریت وظایف، در سال ۱۹۵۶ ستاد مهندسی ارتش و در سال ۱۹۶۱ نیروی هوایی آمریکا به دنبال به‌کارگیری تحلیل ارزش و نتیجه‌بخش واقع‌ شدن این روش در تقلیل هزینه‌ها، به امکانات و توانایی‌های بالقوه آن علاقه‌مند شدند.

عنوان  ً تحلیل ارزش ً  در این مرحله و به‌منظور تأکید بر جنبه‌های مهندسی به  ً مهندسی ارزش ً  تغییر یافت. در سال ۱۹۶۲ مک نامارا وزیر دفاع آمریکا، حیثیت و اعتبار خود را بر کارگیری مهندسی ارزش متکی ساخت. مهندسی ارزش عنصر اصلی حرکت در جهت کاهش هزینه‌های دفاعی آمریکا شد. مک نامارا حرکتی بزرگ در طراحی و اجرای سیستم‌های برنامه‌ریزی متکی بر شبکه – review tchnique -pert program evaluation and (روش‌های فنی ارزشیابی و بازنگری برنامه) وcpm– critical path method – (روش مسیر بحرانی) ایجاد کرد و دستور داد تا این روش‌ها در تمام برنامه‌ریزی‌ها و طراحی‌های وزارت دفاع و مدیریت برنامه ها استفاده شود.

مهندسی ارزش چیست؟

دانستنی های مهندسی ارزش

مهندسی ارزش، تلاشی است سازمان‌یافته که باهدف بررسی و تحلیل تمام فعالیت‌های یک طرح، از زمان شکل‌گیری تفکر اولیه تا مرحله طراحی و اجرا و سپس راه‌اندازی و بهره‌برداری انجام می‌شود و به‌عنوان یکی از کارآمدترین و مهم‌ترین روش‌های اقتصادی در عرصه فعالیت‌های مهندسی، شناخته‌شده است. مهندسی ارزش در چهارچوب مدیریت پروژه، ضمن اینکه به تمام اجزای طرح توجه می‌کند، هیچ بخشی از کار را قطعی و مسلم نمی‌داند.

هدف مهندسی ارزش

هدف مهندسی ارزش، زمان کمتر برای رسیدن به مرحله بهره‌برداری بدون افزودن بر هزینه‌ها یا کاستن از کیفیت کار است. افزایش پیوسته هزینه های اجرایی و توسعه روزافزون فن‌آوری، حذف آن بخش از هزینه‌ها را که نقشی در ارتقای کیفیت ندارند و از لحاظ اجرایی نیز غیرضروری می‌باشند، الزامی ساخته است. به‌کارگیری مهندسی ارزش در پروژه‌های اجرایی با توجه به پیچیدگی کارها به‌ویژه در طرح‌های بزرگ اجرایی، می‌تواند به ابزار بی‌چون‌ و چرای مدیریت برنامه ها در کنترل هزینه‌ها تبدیل شود. هدف این روش، از میان برداشتن یا اصلاح هر چیزی است که موجب تحمیل هزینه‌های غیرضروری می‌شود، بدون آنکه آسیبی به کارکردهای اصلی و اساسی طرح وارد آید.

مهندسی ارزش، مجموعه‌ای متشکل از چندین روش فنی و نرم افزار شرح وظایف است که با بازنگری و تحلیل اجرای کار، قادر خواهد بود، اجرای کامل طرح را با کمترین هزینه و زمان تحقق بخشد. هزینه طرح در این مقوله نه‌فقط هزینه‌های طراحی و اجرا بلکه هزینه‌های مالکیت شامل بهره‌برداری، تعمیر و نگهداری و هزینه‌های مصرف در سراسر دوره عمر مفید طرح را نیز شامل می‌شود.

روش مهندسی ارزش

روش‌های مهندسی ارزش می‌تواند موجب اصلاح و ارتقای کیفیت فرایندهای تولید صنعتی و انجام طراحی‌های جدید در هر مرحله از یک پروژه اجرایی گردد. برخلاف آنچه در صنایع تولیدی مرسوم است و می‌توان یک روش اصلاحی را همواره در مراحل بعدی تولید یک محصول خاص نیز اجرا کرد، در پروژه‌های ساختمانی که هر سازه دارای شرایط ویژه‌ای است، حدود به‌کارگیری یک روش اصلاحی مهندسی ارزش، محدود به همان پروژه است.

گذشته از این، امکانات صرفه‌جویی در هزینه‌های یک پروژه اجرایی نیز در مراحل مختلف آن تفاوت‌های بسیار پیدا می‌کند. با آنکه روش مهندسی ارزش را می‌توان در تمام مراحل یک پروژه اجرایی به کار گرفت، بیشترین مزایای آن زمانی حاصل می‌شود که در نخستین مراحل برنامه‌ریزی و طراحی به کار گرفته شود. نوآوری و جنبه‌های کاربردی مهندسی ارزش، این روش را از روش‌های سنتی و متعارف کاهش هزینه‌ها، متمایز می‌گرداند. روش‌های سنتی کاهش هزینه‌ها، عموماً از تجربیات گذشته، نگرش‌ها و عاداتی که جنبه تکرار به خود گرفته است، تبعیت می‌کند و اثری از خلاقیت در آن‌ها دیده نمی‌شود.

مهندسی ارزش برعکس، گردآوری اطلاعات، شناسایی عرصه‌های مشکل‌دار، پیشنهاد و تدوین روش‌ها و مدیریت برنامه و طرح‌های ابتکاری، پرورش اندیشه‌های نو و تلفیق همه‌جانبه دیدگاه‌هایی را که قرار است توصیه شود، مطرح می‌سازد.

مدیر پروژه کیست؟

مدیریت  پروژه شخصی است که تیم پروژه را هدایت می کند و به کمک آنان به هدف پروژه دست می یابد. اگرچه دارنده عنوان مدیریت در شرکت ها وظایف مداومی در طول دوران تصدی عنوان خود دارند ولی رهبری یک مدیر پروژه موقتی و تا اتمام دستیابی به یک هدف مشخص ادامه می‌یابد. برای هر پروژه خاصی یک مدیر پروژه منصوب می شود که اگرچه این عنوان برای وی رسمی و تمام وقت نیست ولی بد نیست که اگر تا به حال این عنوان را داشته اید آن رابه مدیر بخش خود بگوید و یک دانش پایه از مهارت های مدیریت پروژه در نرم افزار مدیریت پرسنل  در رزومه خود داشته باشید.

در راستای چند وظیفه ای (multi-task) عمل کردن، بهبود مهارتهای ارتباطی و نرم‌افزاری خود و تکمیل وظایف روزانه به شکل قابل قبول و به موقع تلاش کنید. همه شرکت ها شخصی را به عنوان یک مدیر پروژه تمام وقت استخدام نمی کنند پس ممکن است شما به عنوان یک کارمند عادی خود را در شرایطی بیابید که در حال رهبری یک پروژه خاص هستید. پس خود را برای پذیرفتن مسئولیت های این چنینی آماده کنید و خودتان را در دید مدیریت برنامه ها  شرکت  قرار دهید. تیم پروژه شما ممکن است متشکل از همکاران شما در سایر بخش ها و یا سرپرستان اجرایی باشد. این نوع از معرض دید بودن می تواند موجب تقویت شهرت شما در شرکت شود و به علاوه بر احتمال دریافت پاداش یا ارتقا شغلی در کنار رشد شخصی و کاری می توانید انجام کاری جدید را تجربه کنید. با برجسته کردن این توانایی های خود نه تنها انتظاراتتان در نقش فعلی تان برآوره می شود بلکه می توانید با مشارکت در یک پروژه خاص ارزشی را نیز اضافه کنید.

اگر شرکت‌تان شرایطی برای برگزاری کلاس های داخلی و یا آنلاین و یا اموزش نرم افزار مدیریت پرسنل یا پرداخت هزینه برای حضور در دوره های دانشگاهی فراهم کرد حتما از این فرصت استفاده کنید و چند کلاس در این مبحث بردارید. برخی از دوره های مربوط به این حوزه عبارتند از: استراتژی های برنامه ریزی، زمانبندی و سازماندهی،نخصیص و تجزیه و تحلیل بودجه و مدیریت تغییر.

این آموزش های اضافی می تواند به اعتماد به نفس شما کمک کند تا برای فرصت ها و پروژه های خاص جدید جزو اولین داوطلبان باشید. در حالی که همه پست های مدیریتی شامل مدیریت زمان، مهارت های سازمانی و میان فردی است، مدیریت پروژه نیازمند یک تمرکز واحد متاثر از منابع و نتایج مطلوب در یک دوره زمانی مشخص است. تنظیم دقیق این ویژگی ها می تواند فرصت های رشد کاری فروانی برای شما به ارمغان آورد.

پیشگامان مدیریت پروژه

مدیریت پروژه در نیمه‌ی دوم قرن بیستم، و به کمک استراتژی‌هایی تکامل پیدا کرد که این استراتژی‌ها توسط پرسنل نظامی در جنگ‌ جهانی دوم برای نظارت و بررسیِ پروژه‌های بزرگ و پیچیده‌ای استفاده می‌شد که شامل هزاران نفر و تجهیزات نظامیِ وسیعی می‌شدند.

ریشه‌های مدیریت پروژه را می‌توانیم در پروژه‌های بزرگ دولتی که در اواخر قرن نوزدهم اجرا می‌شدند، خصوصا پروژه‌های مربوط به ساخت خطوط راه‌آهن بین قاره‌ای، نیز ببینیم. پروژه‌ی خط آهن در سال ۱۸۶۰ آغاز شد، هزاران نفر در آن مشغول به کار بودند و چندین تُن مواد اولیه‌ی خام که از مکان‌های مختلف آورده می‌شدند نیز در آن به‌کار گرفته می‌شد.

در اوایل قرن بیستم میلادی، فردریک تیلور (Frederick Taylor) با معرفی مفهوم مدیریتِ هر مرحله از کار روزانه‌ برای کارگران، تجارت صنعتی را متحول کرد. تیلور به جای اینکه از کارگران بخواهد بیشتر تلاش کنند یا ساعات کاری‌شان را افزایش دهند، استراتژی‌هایی برای انجام هوشمندانه‌ترِ کارها پایه‌گذاری کرد و در نتیجه بازدهی را بالا برد.

هنری گانت (Henry Gantt)، و گانت چارت به برمیگردد که یکی از دستیاران تیلور بود و در کشتی‌سازی مهارت داشت، در طول جنگ جهانی اول، ایده‌ی استفاده از نمودارهای مختلف برای انجام بعضی از وظایف را توسعه داد.

فعالیت‌های گانت باعث شدند که مدیریت پروژه در نرم افزار مدیریت پرسنل به عنوان رشته‌ای مجزا در محیط‌ کاری و همچنین در مطالعات روانشناسی صنعتی و مدیریت منابع انسانی و بازاریابی شناخته شود. در زمان جنگ جهانی دوم، مدیران صنعتی و نظامی شروع به استفاده از فرآیندهای مدیریتی و استراتژیک دقیق‌تری کردند تا بتوانند بیشترین بهره را از نیروی کار بگیرند. این استراتژی‌ها شامل نمودارهای شبکه‌ای و روش مسیر بحرانی بودند.

خیلی زود این فعالیت‌ها در صنایع مختلف رواج پیدا کردند. با اینکه جزئیات آنها در دوره‌های زمانی و صنایع مختلف متفاوت بودند، اما فلسفه‌ی اصلی تغییری نکرده بود: برای رسیدن به موفقیت، تمامی پرسنل و سیستم‌های مختلفی که در تجارت وجود دارند، باید در هماهنگی با هم کار کنند تا بتوان به موفقیت دست پیدا کرد و پروژه را به نتیجه رساند.